GTM 顾问 Keith Lam 闭门分享：ToB 出海美国，别急着复制国内打法

原创 Founder Park 2026-10-23 14:00 北京

进入美国市场，B2B 创业者先别急着招销售。

去美国去 ToB，跟做 ToC 区别很大，跟在国内做 ToB 区别也很大。

去哪里找用户群，是不是完全的 PLG 驱动，客户去找大公司还是小公司，都完全不一样，美国客户了解产品、做出采购决策的方式，以及对定制化、供应商风险和使用效果的关注，都与国内存在不小的差异。

对于创业团队来说，进入美国后，做好 Go-To-Market（GTM）规划很重要。

在最近的一场闭门 Workshop 中，Founder Park 邀请了长期服务硅谷早期创业公司的 GTM 顾问 Keith Lam，围绕这些问题展开了分享。Keith 拥有二十多年的 B2B 科技行业经验，接触过超过一百家 B2B 创业公司，在产品定位、增长、销售体系搭建及 GTM 策略执行等方面有着丰富的经验。

在 Keith 看来，早期的 GTM 并不是尽快把产品卖给所有人，而是先找到一群有迫切需求、能快速决策、愿意与你一起完善产品的客户。在此基础上，积累案例、验证渠道，再扩大销售和投入。

在美国市场，信任尤为重要。创业者要提前想清楚：谁现在最需要你的产品，为什么愿意采用，什么证据能让他们信任一家新公司。

在进行一些脱敏处理后，Founder Park 整理了这次分享的部分精华内容，希望对出海美国市场的创业者有所帮助。

分享嘉宾 Keith 的 LinkedIn：https://www.linkedin.com/in/keithlam/

欢迎关注美国市场的 B2B 创业者，与他进一步交流。

⬆️关注 Founder Park，最及时最干货的创业分享

出海创业工具箱系列 Workshop 是 Founder Park 社区面向 AI 时代创业者打造的高频、深度、实战导向的线上闭门交流。

该系列旨在通过全景展示高效的创业工具与服务，深度解析成功案例，连接顶尖工具平台与创业者，打造一个即学即用的实战场。

Workshop 分享者正在招募中，欢迎扫码加入我们：

填写表单，我们将主动与你联络。

GTM 的第一步，不是选渠道，

是明确客户和价值

我接触过很多 B2B 领域的公司，同时自己在不同创业公司工作过。所以，既看过其他团队的做法，自己也犯过不少错误。

看到最常见的问题是，创始人在一开始就问：应该用哪些渠道？怎么定价？要不要招销售？

但在这些问题之前，更需要先明确产品面向谁，以及为什么你的产品或者值得被购买。

Gartner 对 GTM 的定义是：GTM 是一份计划，详细说明一家组织或企业如何与客户互动、沟通，说服他们购买产品或服务，并获得竞争优势。

但这个定义其实更适合拥有多条产品线的大企业。对于刚成立、或者只有一款产品的创业公司来说，产品和公司实际上属于同一套 GTM，在早期两者很难区分。

因此，在早期思考 GTM 时，要把公司和产品作为一个整体。

一套完整的 GTM 包括：

市场分析：市场有多大？人们在寻找什么？
目标受众：你要面向谁？谁有这样的需求、紧迫需求和痛点？
价值主张：你提供什么，来缓解或解决这个痛点？
产品定位：你和市场上的其他人有什么不同？差异化在哪里？
营销策略：根据前面四部分的信息，你要采取什么策略，具体做什么？包括销售流程、定价、渠道和产品发布安排等等。

同样，在执行过程中，还需要持续追踪渠道表现、营销信息的有效性和产品差异化的反馈，及时调整策略，追踪指标。

但在早期，最需要聚焦的其实应该是这四件事：市场是什么？谁有需求？需求是否足够紧迫？你的产品能为客户解决什么问题？你和别人有什么不同？与现有方案相比，为什么应该选择你？

所有的销售策略、定价和渠道，都应该建立在这四项判断之上。

02 进入美国市场，

要先重新理解客户

在进入美国市场时，同样还需要重新判断你的 GTM 策略，不能直接照搬在中国已经跑通的经验。

在我接触过的项目中，有几个差异值得注意：

首先是，在美国，尤其面对创业公司，人们更喜欢聚焦的产品：只解决一个重大问题。美国客户更容易理解一个聚焦的产品。

一些中国团队习惯提供覆盖面很广的方案，希望满足客户的多种需求。但美国客户面对一家创业公司时，往往更希望知道：你最擅长解决的问题是什么？

如果你说什么都能做，客户反而会难以判断每项能力是否可靠。与其一开始提供一个大而全的方案，不如先把一个重要问题解决得足够好。

第二，美国市场的营销相对不那么依赖关系，更偏向客户自主了解。客户在联系销售之前，通常就已经完成了大量研究。

在我观察到的美国 B2B 采购场景里，客户更习惯于自主了解产品、比较方案，再联系公司、销售或创始人推进购买。

关系在后期才会更重要，找销售是为了推进成交。

第三，很多客户更偏好标准化产品。美国客户会认为定制化的产品很贵、太耗时间。他们更想要大家都在用的标准产品，同时在产品内部保留一些可配置选项。

很多中国的创业团队经常强调「你需要什么，我们都能定制」。但对不少美国客户来说，定制反而意味着更高的费用、更长的周期和额外的实施工作。他们不希望你替他们重新开发，或者专门做 AI 开发，而是希望东西已经做好，拿来就能用。

第四是，美国现在有很多决策发生在较低层级。部分产品可以从实际使用者切入，再向上扩展。

比如开发者工具，一些美国企业的开发者拥有一定预算和采购权限，可以先试用或购买，再向经理、副总裁等上级推荐。

这点和中国不太一样，你可能需要先找到高层，再往下推进。在美国，可以从较低层级切入，先打开一个缺口，再向上扩展。

最后一点是，美国的大公司非常厌恶风险，不喜欢冒险。创业公司想进入大型企业非常困难。想把产品卖给 Meta、Google、LinkedIn、OpenAI 这些公司都不容易，因为公司规模小，得不到信任。

对于这些大公司的采购者来说，选择一家规模很小的供应商，需要承担产品失效、供应商无法持续服务等风险，也可能影响自己的职业评价。

中小企业则更需要寻找与大公司竞争的办法，所以可能更愿意尝试创业公司的产品。早期团队选择客户时，要考虑的不是「谁预算最多」，更多是「谁愿意承担采用新产品的风险」。

同时，美国客户更希望看到真实的使用结果，例如成本下降了多少、收入增加了多少。能够证明降低了 60% 的成本，或者增加了 20% 的收入，比笼统地强调产品先进更有说服力。他们喜欢真实数字，再在此基础上认可你。

关系在中国很重要，在美国也重要，但不如真实的使用结果、数据重要。

03 先解决一个足够紧迫的问题，

再考虑更大的市场

如何在美国开始 GTM？

首先第一步，是找到并解决一个问题。我更建议创业公司从一个小而明确的市场切入，找到一个还没有被很好解决、客户又迫切需要解决的问题，先在这个细分领域建立口碑，再向相邻市场扩展。

我发现，很多团队走的是相反路径：先做出一项技术，再找它能服务的行业。这样一定是不成立的，但往往更难找到清晰的起点。

举个例子，我在伯克利创业加速器 SkyDeck 接触过的一家公司。他们的产品很有意思，开发了一种既能导热、又能减振的材料，技术很有意思，可以用于大型机械、芯片、航空、航天等多个领域。但问题是，他们有解决方案，没有明确要解决的问题。

他们在进入加速器后，团队持续的在做客户访谈，希望找到明确的切入点。但六个月过去，他们仍然在探索：到底谁比其他人更需要这种材料？从哪个市场开始，需求才足够紧迫？

没有一个明确的切入点，很难找到需求足够紧迫的问题。

目前，我见过的一些最成功的初创公司，都是先在一个小市场里赢下来，再扩展到其他相似的市场，一步步把业务做开。

判断需求时，紧迫性比兴趣更重要

客户说「很有意思」，并不代表现在会采用产品。更值得关注的是，这个问题是否正在让客户损失时间、金钱或资源？如果不解决，业务会受到多大影响？客户是否愿意立即采取行动？

有些问题甚至关系到企业能否继续经营。如果你的产品能帮助客户避免这样的损失，就应该优先解决。

即使是 B2B 产品，价值也不只是一个抽象的功能清单。原本需要三天完成的工作，现在一个小时就能完成，客户感受到的不只是效率提升，也包括工作压力被缓解、重要任务终于能按时完成。这样的改善，比增加一个可有可无的功能，更容易形成真实需求。

同时，也要注意中美之间的文化和工作方式差异。你在中国发现的需求，在美国不一定相同。必须验证这个需求确实存在，足够紧迫，客户希望解决，且愿意为此付费。

验证需求之后，再通过 Beta 客户确认使用场景、产品效果和付费意愿，积累 ROI 数据和客户案例。PMF 逐步得到验证，团队才有更可靠的依据决定定价、营销和销售方式。

有了 PMF，才可以考虑如何开展 GTM。

04 第一批客户，

不一定符合你最终的 ICP

很多创业者熟悉 ICP，但我更想要把早期客户与规模化阶段的目标客户区分开。

ECP（Early Customer Profile）用于寻找和验证 PMF，ICP（Ideal Customer Profile）则更多对应后续可持续、可复制的增长。

初创公司，目标是找到 ECP，识别出一类客户，为他们创造价值。验证产品是否适用于真实场景、是否有效、是否值得付费。等到这些问题有了答案，再逐步进入更大的目标市场。

符合 ECP 的客户，通常具备这三点：

第一，问题足够紧迫，现在就想解决。如果对方一直说「一个月后再聊」，或者「等我和其他人讨论完」，就未必是最适合当前阶段的客户。

第二，决策足够快。创业公司没有太多时间和资源，去陪一家大企业走完漫长的采购流程。能够直接决定试用、共建和购买的小团队，往往更适合早期验证。

第三，愿意承担风险。他们需要新产品带来的竞争优势，因此能够接受产品尚未完全成熟，并愿意帮助团队完善它。

这些，是你的早期客户。后续的 ICP，则是对应更大的客户和市场。这些客户能够带来持续收入，销售和留存也更可预测，但他们也通常更依赖 ROI、数据和已有案例。已经在类似客户中验证过非常重要。

同时，早期不要只盯着收入，更要看客户是否真正使用产品，是否愿意提供反馈、数据和推荐。

如果你在融资，投资人会看 traction，也就是产品已经获得了哪些实际的市场验证。有时候，投资人会说 traction 就等于收入，因为这样判断最简单：「有人买产品，所以有 traction。」但没有收入也可以有 traction，真实的使用、持续的需求，以及客户明确表达「这个产品对我的业务不可替代」，也能说明产品正在获得市场验证。

05 把早期客户当作 Design Partner，

不要急着向第一批客户推销

接触第一批客户时，我经常建议创始人不要急着推销，先寻找 Design Partner，请他们帮助你一起构建产品。美国人不喜欢被推销，不喜欢有人不断说「买这个」。他们更愿意自己发现，再决定是否购买。

尤其面对早期客户、早期产品，以及你在这里最先接触的人，不要推销，要请他们帮忙一起做。

比如，双方可以约定一个明确的合作方式。例如，提供三个月免费试用，作为交换，客户参与产品改进，提供实际使用数据，或者在试用结束后共同完成一份案例。如果产品帮助客户节省了一万美元，就把这项结果记录下来，作为后续进入市场的依据，积累其他客户能够理解和验证的证据。

先让一小群客户相信并认可你的产品，再通过案例、数据和推荐，把这种信任带到更大的市场。

在早期阶段，比立即卖出产品更重要的，可能是找到足够多的客户，积累指标和成功案例。如果条件允许，不要过于关注收入，更多把关注点放在获取用户上。

但共建不等于无限满足客户要求。

我做过很多 Beta customers 项目，有些客户免费或低价使用产品，占用了大量时间，不断提出额外需求，也不愿意提供反馈，只希望立刻拿到一个完整方案。这类客户可能并不符合你的 ECP。

*Beta customers：参与产品早期测试、提供反馈的客户。

对这样的合作，要有暂停的准备。可以明确告诉对方：等产品正式上线、能力成熟后，再讨论继续合作。

早期需要留下的，是能帮助你验证核心问题的客户，不只是愿意接受免费产品的客户。

06 如何找到客户群体和适合的营销渠道？

聊聊销售线索和渠道。

很多创始人会问：是做 LinkedIn 等社交平台，还是投广告？参加线下活动，还是做其他渠道？

其实取决于各自具体情况，而不是哪些渠道大家都在做。

找到 ECP 后，下一步是了解这群人在哪里交流，阅读什么，向谁寻求建议，以及从哪里获取他们信任的信息。

举个例子，假设我去一家饺子店。如果我要把饺子卖给喜欢吃饺子的人，就应该先了解他们在哪里寻找餐厅、看谁的评价。如果他们依赖某个餐厅点评网站，那就应该在那里出现，而不是随便选择一个流量大的平台。

B2B 也是一样。客户可能聚集在 LinkedIn、WhatsApp、微信、Facebook，也可能在专业社区、行业活动或某个线下组织中。关键不在于平台名字，在于是否有真正需要你的人。

找到这些群体后，先成为其中的一员。提供有价值的建议，也向他人请教。但不要急着销售。你对行业和具体问题了解得越多，产品和营销信息才会越准确。

与此同时，创始人更需要建立自己的专业可信度。公开讨论你关注的问题、分享行业判断，或者通过 Build in Public 展示产品的开发和改进过程，都有助于让潜在客户理解你的能力。

同样，建立美国本地的业务基础，以及积累美国客户案例很重要。中国市场的成绩可以作为参考，但潜在客户仍然可能会问：在美国有谁用过？他们的结果怎么样？你是否理解我们的工作方式？一定要找到美国的 Beta 客户。

客户既看行业，也看地域。对一家公司有效，不代表对另一类客户同样有效。越接近目标客户的使用场景，案例才越有说服力。

到这一步，团队才掌握了制定 GTM 策略和营销活动所需的全部信息：知道该向谁传达什么价值，也知道应该在哪里找到他们。

同时，做好 SEO、AEO 也很重要。有一件事是你始终都可以做的：让网站做好 SEO 和 AEO 的准备。但在初期，我最不建议优先做的是投放广告，因为它很花钱，而且很难控制支出。

不要只是广撒式营销、花钱投广告。除非你非常清楚要在哪里精准触达，以及要向他们传达什么信息，否则就是浪费钱。

大多数人在早期投广告都没有什么收获，因为没人知道你是谁。人们在知道了解你的品牌时，广告才有用。

07 没有 PMF，不一定是产品的问题，

也可能是市场选错了

接下来分享一些对于创业公司来讲，常见的一些 GTM 误区。

不要指望第一位销售替你找到 PMF

销售最擅长的是推进成交，不是从零判断一个产品究竟适合谁。应该由创始人主导销售，直到你清楚自己的 ECP、该怎么卖、该卖给谁，再去雇销售人员。

在 ECP 阶段，创始人需要直接接触客户，理解使用场景和工作流程，弄清楚产品价值、购买理由，以及客户为什么拒绝。这些工作不能简单交给一位新招来的销售。

招聘之前，创始人应该通过 Founder-led Sales，至少明确卖给谁、解决什么问题、如何表达价值、如何回应常见疑问，以及为什么比现有方案更合适。把这些经验交给销售，他才有条件重复已经验证的做法。

大公司的营销经验，不一定适合早期创业公司

我见过创业团队从大型企业请来 CMO，或者从独角兽公司招聘初级的营销人员。

我之前的一个创业公司客户，就是从一家大型企业请来一位 CMO，希望她帮助创业公司做营销。

这个 CMO 列出了一整套做营销的计划，需要每年一百万美元预算。但团队并没有这笔预算。不到六个月，双方就结束了合作。

不是说大公司的人没有能力，而是成熟公司的品牌、预算和团队配置，与早期创业公司不同。招聘时更要看对方能否在有限资源下完成验证和执行。

在 Demand Generation 之前，别急着做 Lead Generation

另一个常见错误是，当客户还没理解产品的价值时，团队就开始收集线索、推动成交。

Demand Generation 的重点，是帮助目标客户认识到问题、理解解决问题的价值，并对你的方案产生兴趣。Lead Generation 则是将这些兴趣转化为可以继续跟进的线索，再由销售或网站推进转化。

比如，你做了一款 AI GTM 产品，一上来就宣传「限时八折」，不如先围绕「早期团队预算有限，怎么做 GTM」分享具体方法，让客户看到产品能在哪些环节提供帮助，再邀请他们预约演示或申请试用。

先创造需求，再去获取线索。

没有 PMF，可能是产品的问题，也可能是市场选错了

PMF 包含 Product 和 Market 两部分，但创始人容易只关注产品。

当你的产品进入某个市场后，客户反应冷淡，团队可能就认为功能不够好，继续开发和迭代。实际上，也可能是这群客户没有紧迫需求，或者这个场景并不适合现有方案。

所以，验证失败后，不要只问「产品还缺什么」，也要问「是不是找错了客户」。在考虑 PMF 时，要意识到可能是市场的问题，也可能是产品的问题。

开发解决方案最好的方式，是先理解市场中的问题，再决定产品应该如何解决它。而不是先有一个产品，再去寻找对它有迫切需求的市场。

客户、产品和投资人，关注顺序不要颠倒

最后一个常见错误，是把投资人的关注放在客户之前。

我的一位朋友创办过四家公司，其中两家获得过风险投资，另外两家由他自己出资。按他的经历，最终为他带来更多回报的，反而是没有拿外部投资的公司。

创始人经常同时考虑三件事：客户、产品和投资人。但顺序应该是，始终先看客户，弄清楚客户需要什么，持续贴近客户。然后再看你的产品如何解决客户的需求，最后才看投资人。

融资很重要，但投资不能代替客户验证。真实的使用、客户认可和持续增长，才是融资时更有说服力的基础。

如果条件允许，我建议先把精力放在让客户满意、建立客户基础和验证增长上，再根据业务需要寻找资金。如果你有客户、有增长势头，而且产品能够带来增长、满足这些客户的需求，投资人自然会来。

对于准备进入美国市场的 B2B 团队，我觉得最值得优先回答的问题，不是「怎样更快卖给更多人」，应该是：谁现在就需要你，为什么需要你，以及你能否持续为他们创造价值。

REA 能逆向产品，但它能逆向一门生意吗？

IDG、腾讯、红杉参投，融资超2亿美元：上线一个月，和Today聊聊Personal AI的新观察

万字复盘 Codex：一个在模型公司如何做产品的「典型」故事

转载原创文章请添加微信：founderparker

跳转微信打开